Think Creative Idea

BTL - Marketing Bajo la Línea

Se ha comenzado a hablar mucho de BTL y del ATL, para diferenciar algunos tipos de publicidad que ya conocemos desde hace mucho. Nada nuevo bajo el sol. Lo nuevo es la forma novedosa de llamar de forma diferente algo que ha estado ocurriendo por mucho tiempo.

ATL por "Above the line" es publicidad pagada. Normalmente estos son prensa, radio, cine y televisión. A estas en inglés se les denomina "advertising". ("Publicity" en inglés se entiende que es publicidad gratuita o por la cual no se paga).
La BTL (Below The Line) es reconocida como la promoción que utiliza medios o canales diferentes a los medios masivos. Es una fina línea divisoria la que divide los medios masivos, de los medios directos. Tan fina es esa línea que ha dado lugar a muchas y variadas interpretaciones.

La publicidad bajo la línea (BTL) se enfoca en medios directos de comunicación, más comúnmente correo directo, e-mail, telemarketing, venta personal y cualquier otra - que utiliza listas bien segmentadas y escogidas de nombres y empresas - para maximizar la respuesta. El BTL es lo mismo que se ha estado llamando por muchos años "marketing Directo". Solo que ahora se le ha ocurrido a alguien en los Estados Unidos llamarla de esta moderna forma, siguiendo la tendencia de ponerle a todo "tres letras". Tendencia que iniciara la empresa a la cual se le conoce como de las tres letras. Por supuesto, se ha creado con ello la moda del "marketing BTL y ATL". (Below y Above, arriba y abajo).

Es el mismo viejo animal llamado por Jay Levinson "marketing Guerrillero", el cual sigue publicado una serie de exitosos libros en los cuales recomienda la utilización del ingenio para conquistar al cliente potencial, y poder competir con las poderosas transnacionales que gastan sumas astronómicas en publicidad tradicional.

Dicho de otra forma por todo lo que es ATL (medios masivos) las agencias de publicidad ganan mucho dinero. Esto es TV, radio, prensa, cine y otros. El BTL (medios directos) es generalmente ignorado por las agencias de publicidad, por razones obvias: no se tiene que invertir en ellos grandes sumas de dinero y mucho ingenio.

En algún momento se hablaba de que la diferencia se encontraba en que los mensajes iban directamente al receptor (como en el caso de una carta o un e-mail) que estaba totalmente identificado y la publicidad masiva que iba a una gran cantidad de gente que no se sabía quien era, ni donde estaba.

BTL (Below the Line)

Ejemplo de Poster BTLEl BTL no es solo venta personal (directa) o correo directo. Es además publicidad exterior, telemarketing y cualquier otro medio ingenioso y creativo que llegue más directamente a un nicho de mercado determinado.

Lo que persigue BTL es llegar con mensajes personalizados al receptor de los mismos. El objetivo es crear una relación personalizada y directa en el receptor del mensaje, que no pueden darlo los fríos medios tradicionales.

La saturación publicitaria de los medios electrónicos ha ido incrementando a niveles preocupantes _ para las agencias y canales de TV - el "zapping", lo cual es cambiar de canal, usando el control remoto, cuando aparece la tanda de comerciales. Las empresas que desean llegar a un grupo determinado de prospectos se han dado cuenta que pueden alcanzar a los compradores potenciales de formas más eficientes y de menor costo. Han ido cayendo en la cuenta que cuando se alcanza y consigue un nicho productivo, vale mas la pena invertir optimizar los productos y el servicio.

Son muchas las empresas, como una Mutual de Ahorro y Prestamos, que luego de invertir sumas enormes en publicidad masiva, sin obtener mucho resultados; los consigue a corto plazo utilizando una marketing Directo.

En pocas palabras el BTL (al igual que el marketing guerrillero) es olvidarse de las tan repetidas leyes del marketing - que predican los llamados gurús - y comenzar a ser altamente creativo e ingenioso para conseguir llegar al mercado objetivo, captarlo y conseguir que compre el producto o servicio que se está vendiendo.

BTL en cajas de huevosLos enormes y acelerados cambios que estamos viendo a nuestro alrededor - que muchos ignoran - no permiten seguir haciendo lo mismo que hace 20 años. En los últimos tiempo no solo los productos han cambiado. Se ha producido una intensa segmentación de los compradores, lo cual se puede ver claramente en los modernos centros comerciales - mas conocidos como "malls". El desmesurado crecimiento de las poblaciones urbanas. Las ciudades periféricas autosuficientes - con seguridad privada impenetrable - son algo que se está viendo por todos nuestros países. El congestionamiento producido por el aumento vehicular ha propiciado el trabajo desde la casa. Los cambios solo comienzan a producirse. No es posible ignorarlos. Y esto solo es el comienzo. Las formas de llegar al consumidor no pueden seguir siendo las mismas, tienen que hacerse mucho creativas y originales. Los BTL que se muestran, como ejemplos, nos hace pensar que todavía nos quedan muchos lugares y formas de llegar con un mensaje directamente a mercados determinados.

Las frase "adaptarse a los cambios", "renovarse o desaparecer" tienen y deben ser escuchadas y atendidas especialmente por la gente de marketing, si quiere realmente ayudar a sus empresas a ser exitosas en las cambiantes e inestables condiciones actuales.

Fuente: Por Jorge E. Pereira

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entrada de Alfonso Fernandez Velázquez @ 7:52 0 comentarios

Técnica de Da Vinci

¿Qué es?

Las mentes despiertas permiten que la información entrante se organice en racimos, dando origen a nuevas perspectivas e ideas. Una buena forma de originar nuevos racimos es por medio de imágenes. Al principio, los humanos se comunicaban por medio de ellas. El alfabeto evolucionó partiendo de las diversas técnicas pictográficas; pero esto no significa que el pensamiento verbal sea más avanzado.

Programa de Acción

* Repase un problema en el que usted esté trabajando. Con los ojos de su mente examine sus diferentes aspectos. Escriba el problema en un papel y reflexione sobre él durante unos minutos: ¿Qué es lo que no encaja?. ¿Cuáles son los obstáculos principales?. ¿Lo desconocido?. ¿Qué es lo que quiero entender?. En este momento, la manera en que lo veo es… Lo que me está molestando más es…

* Relájese. Cuando esté relajado verá que su consciente intuitivo utiliza con mayor libertad las imágenes y los símbolos.


* Deje que su intuición le ofrezca imágenes, escenas y símbolos que representen su situación. No tiene por qué saber cómo será el dibujo o a qué se parecerá antes de dibujarlo.

* Proporcione un formato para el problema dibujando un límite o frontera. Puede ser de cualquier tamaño y forma que desee, y puede dibujarlo cuidadosamente o ser sólo un bosquejo. El propósito es separar el problema de lo que le rodea y dejar que se concentre en él. Los límites también proporcionan a su dibujo su propia atmósfera o profundidad y ayudan a establecer una unidad que tiene significado en sí misma y da significado a su dibujo.

* Dibuje como su mente quiere dibujar. Practique el dibujo sin una dirección consciente. (Hay gente que utiliza la mano contraria para tener un control menos consciente de las imágenes). Finja que las líneas y los garabatos son los que dictan la manera y el lugar donde dibujar. No censure lo que dibuje; el dibujo es privado y no tiene porqué enseñárselo a nadie. Deje que el dibujo fluya de usted hasta el papel. La suerte o el azar proporciona profundidad a sus garabatos. Señala hacia un principio activo pero desconocido de orden y significado que puede interpretarse como un mensaje secreto procedente de su inconsciente.

* Si un dibujo no parece suficiente, tome otra hoja de papel y haga otro, y otro, tantos como necesite.


* Examine su dibujo. El dibujo es un mensaje de sus subconsciente. Contemple el conjunto de la imagen y luego las partes por separado. Son representaciones visuales de sus pensamientos. Busque en los símbolos y garabatos en busca de señales inesperadas e información nueva.


* Escriba la primera palabra que le venga a la mente para cada imagen, símbolo, garabato, línea o estructura.


* Combine todas las palabras y escriba un párrafo. Haga asociaciones libres escribiendo todos los pensamientos que acudan a su mente. Compare el párrafo con su dibujo. Si siente la necesidad, revise su párrafo hasta que esté convencido de que el dibujo y las palabras representan los mismos pensamientos en dos lenguajes diferentes: el verbal y el gráfico.


* Piense en la manera en que lo que usted ha escrito se relaciona con su problema. ¿Ha cambiado su punto de vista?. ¿Tiene ideas nuevas?. ¿Nuevas percepciones? ¿Sorpresas procedentes de su subconsciente?. ¿Qué partes le intrigan? ¿Qué está fuera de lugar?.


Ponga una atención especial a las preguntas que aparezcan en su mente, como: ¿Qué es eso? ¿Cómo se explica? ¿Dónde está eso? ¿Qué puede significar? Si piensa que es importante encontrar la respuesta a una pregunta concreta, está en el camino de encontrar una solución rompedora.

Si es usted incapaz de provocar ideas nuevas con esta técnica o no ha conseguido obtener una percepción más profunda, siga repitiendo la técnica cada día. Cuando ya esté relajado, pregúntese: "Bueno, ¿cuál es el estado de mi problema hoy?", y repita el ejercicio.

Entender sus dibujos es como deshacer un nudo. Cuando se deshace un nudo, el cordel ha de pasar por el mismo sitio por el que pasó cuando se anudó. Cuando busca ideas en sus dibujos, pasa usted a su inconsciente, que es de donde vino el dibujo.

Las ideas no surgen de su dibujo sino de la parte más profunda de su inconsciente, el archivo secreto almacenado en el alma en el momento de nacer, y que se incrementa en todos los momentos despiertos de la vida, que tiene el poder y la visión de dejarle crear a usted algo que no había visto ni oído jamás.

(Técnica Extraída de "ThinkerToys", de Michael Michalko).

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entrada de Alfonso Fernandez Velázquez @ 8:56 0 comentarios

Método Delfos (Delphi)

Qué es y para qué?


Este es un método original y práctico para el análisis y la resolución de problemas abiertos. Fue desarrollado a mitad del siglo XX por la Rand Corporation. El método Delfos o Método Delphi, no es un método para grupos creativos, pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí que es imprescindible la participación de varias personas. Es utilizado en marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro.


¿Para qué?

Una gran ventaja es que se puede hacer a distancia. No precisa de la constitución formal de un grupo, ya que no permite que se reúnan en ningún momento las personas que intervienen. De hecho, no es necesario que se conozcan.


¿Cómo?


Estructura del grupo de trabajo.

Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.


* El coordinador está encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías y se las envía a los demás.

* Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas que conozcan bien el problema que se les propone y si es posible, que procedan de diferentes campos, con el fin de obtener una visión más rica del problema.


Etapas:

1º Exponer el problema

Lo primero que se realiza es la exposición del problema a los expertos en el área del problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ahí las expectativas respecto a sus aportaciones.


2º Primeras soluciones.

Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las va pasando a los demás de forma anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando el coordinador con nuevas respuestas.


3º Cierre.

El coordinador se encarga de ir cerrando el problemas tras las distintas respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.

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entrada de Alfonso Fernandez Velázquez @ 8:55 0 comentarios

Análisis Rápido del Mercado Parte II

PASO4: EFECTUANDO EL ANÁLISIS RÁPIDO DE MERCADO

Ud. necesitará tener un buen registro de la información que obtiene de sus clientes y expertos; para ello deberá escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cómo escribir, halle a alguien que pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algún amigo. Si es necesario, puede contratar a alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es más fácil escribir las cosas.

Obteniendo información de los clientes

¿Quiénes son los clientes de su producto?, ¿Son jóvenes, mayores, varones o mujeres?, ¿Se está dirigiendo a algún grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense sobre quiénes podrían ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que pueden comprar el producto, o si no es claro quién comprará el producto, es importante buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un varón y a una mujer. Varíe el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayoría de los clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, será importante tratar de hallar algunas diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupoétnico o niveles de ingresos. Lo ideal sería que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis.

¿Qué preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres áreas en las que Ud. debe buscar información. Estas incluyen:
Necesidad:

Los clientes potenciales querrán comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qué sus clientes podrían o no comprar su producto. Quizás la necesidad que satisface el producto ya está siendo satisfecha por otro producto. También debe saber qué otra cosa compra el cliente potencial y por qué.
Calidad

Sus clientes pueden decirle cómo mejorar su producto y qué aspectos de calidad y de empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud. tiene una muestra de su producto. Si no es el caso, trate de mostrarlos con un dibujo. Pregúnteles cómo puede mejorarse su producto o qué es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo.
Precio

Ud. necesitará saber cuánto están dispuestos a pagar sus clientes por un producto. Solo allí podrá observar si está en la capacidad de elaborar el producto con cierto margen de ganancia. Es mejor ofrecer un rango de precios y hacer que le digan si es que podrían pagar un precio determinado.
Algunas reglas para entrevistar

Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les está vendiendo cierta imagen suya además de su producto; por ello, es muy importante generar una buena impresión. Sea cortés. Descríbales el producto diciéndoles cómo les será útil y qué beneficios les ofrece. Formule preguntas que le brinden una información adecuada, usando palabras como “¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?,¿Cuándo?, ¿Cómo? ”. Por ejemplo, “¿Cuán satisfecho(a) se halla con este producto?”, y no: “¿Está satisfecho(a) con este producto?”. No haga preguntas que puedan ser contestadas con un simple “sí” o “no”. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una pregunta a la vez, por ejemplo: “¿Dónde compra este producto?” y no: “¿Dónde compra este producto, cuán a menudo lo compra y cuánto paga por éste?. Las personas le responderán mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le están diciendo. No olvide agradecer a la gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cómo usará esta información para hacer un producto que se ajuste mejor a sus necesidades.

Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir:

* ¿Dónde compra este producto o servicio?
* ¿En dónde más puede adquirir este producto o servicio?
* ¿Por qué compra de “x”?
* ¿Cuán a menudo compra Ud.?
* ¿Qué precio paga?
* ¿Qué piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio?
* ¿Qué piensa sobre el precio?
* ¿Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio (estilo, empaque, servicio)?
* ¿Sabe si alguien más está planeando ofrecer este producto o servicio?
* ¿Existe algún otro producto o productos que le gustaría ver en el mercado?

Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no están incluidas en su lista. Cada cliente tiene información específica novedosa para Ud., por lo que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan enseñarle.
Informantes clave: Información experta

Además de sus clientes, Ud. querrá obtener información de informantes clave. Los informantes clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de investigación o ONGs. ¿Quién puede ser un informante clave para su producto?, ¿Quién sabe sobre su elaboración – la tecnología o materiales que serían necesarios?, ¿Quién sabe sobre su venta?, ¿Quién es proveedor?, ¿Quién es minorista?, ¿Hay alguien que conozca sobre el mercado en general –qué tipo de gente compra el producto y a qué precio?.

Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deberá hacer una lista de las preguntas que les puede hacer. Las misma reglas para entrevistar a los clientes también se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les hará dependerá del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizás sus informantes clave conocen todo sobre la elaboración del producto que Ud. quiere vender. Ud. querrá preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qué equipo y qué materiales, en qué cantidad y cuánto es el costo total. A continuación tiene otro tipo de preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:

* Esta idea ayudará a la gente en ____________. ¿Piensa Ud. que la gente realmente necesita este producto o servicio?.
* ¿Qué es lo que sería más importante para alentar que las personas compren (ej: calidad, estilo, precio, garantía, entre otros).
* ¿Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo?
* ¿Cuáles son las tendencias?
* ¿La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo largo del año?
* ¿Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difíciles de obtener?
* ¿Qué otra cosa piensa Ud. que le gustaría tener a la gente?

PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS

Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la información que va obteniendo. Lea toda la información que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud. debe anotar estas. Existe una serie de áreas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes:

* ¿Existe un mercado para su producto?
* ¿Quién lo comprará?
* ¿Cuáles son las necesidades de cada grupo de clientes?
* ¿Qué es lo que ellos buscan en su producto?
* ¿Qué es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseño) del producto?
* ¿Cómo lo producirá?
* ¿Cómo piensa empacarlo y cómo realizará su mercadeo?
* ¿A qué precio lo ofrecerá en el mercado?

Después de leer toda la información que ha obtenido, observe si puede responder las siguientes preguntas. Si Ud. está asistiendo al curso de ARM, Ud. deberá hacer una presentación a su clase que les indique esta información:

* ¿Quién fue encuestado?. Explique el tamaño y tipo de muestra de clientes usado y quiénes fueron los informantes clave.
* ¿Existe mercado para el producto?
* ¿Quiénes serán los clientes?
* ¿Qué necesidad de los clientes satisfacerá el producto?
* ¿Qué es lo que los clientes buscan en este producto (calidad, precio, empaque, cómo y dónde sería vendido)?
* ¿Alguien más vende este producto?
* ¿Cómo podría mejorar su producto?
* ¿Qué sabe sobre el diseño del producto?
* ¿Qué sabe sobre la elaboración del producto?
* Donde encontrará el equipo y los materiales?
* ¿Quién fue el informante clave más importante?
* ¿Qué información le brindó?
* ¿Quién más le brindó información?

PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO

Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a discutir. Quizás no exista suficiente mercado para su producto. En ese caso, elija una de sus otras ideas de nuevos productos y realice nuevamente el proceso de análisis, haciendo preguntas a los clientes y a los informantes clave sobre el producto. Quizás existan algunos problemas que deberá enfrentar antes de que pueda empezar a producir su nuevo producto o es probable que necesite algún equipo con el que no cuenta actualmente o que requiera tener más dinero para comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cómo resolverá cualquier problema que presente su producto.

Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas:

* ¿Exactamente qué producto hará (diseño del producto)?
* ¿Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si no, ¿Cómo las obtendrá?
* ¿Qué materiales necesitará?
* · ¿Qué herramientas o equipo necesitará?
* · ¿Qué es lo que necesita para conseguir estos materiales, herramientas o equipos?
* ¿Dónde venderá el producto?
* ¿Cómo será el empaque y propaganda del producto?
* ¿Cuánto tiempo le tomará cubrir cada uno de los pasos anteriores?. Haga una programación aproximada.

Una de las áreas que Ud. deberá cubrir es cuánto cuesta hacer su producto y cuánto debe cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cuánto están dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cuánto le costará a Ud. hacer su producto. Para hacer esto, necesitará conocer las respuestas a las siguientes preguntas:

* ¿Cuánto deben costar mis materiales por una cantidad determinada?
* ¿Cuán confiable es la oferta?
* ¿Quién más provee estos materiales?
* ¿Existen algunas cuestiones especiales referentes a almacenaje, transporte, o uso del material?.

Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud. sabe cuánto le costará su producto y cómo hacerlo, así como quién lo comprará y por qué, Ud. necesitará contar con el dinero para iniciar el producto. Quizás sea capaz de ahorrar el dinero suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus cálculos cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de cómo puede recuperar pronto su inversión. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los costos de inversión iniciales, escriba cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cuán pronto será capaz de devolver el préstamo.

Es importante escribir cuántas ventas ha obtenido de su nuevo producto y también con cuántos nuevos clientes cuenta ahora. De esta forma Ud. podrá conocer exactamente cuánto ha obtenido de su inversión. La información será
útil cuando planifique futuras inversiones.

Aún después de que esté elaborando y vendiendo el nuevo producto o servicio, no olvide lo importante que es conversar con sus clientes. Sus clientes pueden continuar dándole ideas sobre cómo mejorar su negocio y atraer más clientes y más utilidades.

Ahora que ya sabe cómo hacer un Análisis Rápido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo por lo menos una o dos veces al año, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo su negocio.
Reconocimientos

Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El manual sigue los métodos empleados por el sr. Katendwa en el curso de Análisis Rápido del Mercado (ARM), el cual dura tres días y está dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a lo largo de los últimos cinco años, con insumos y participación de los capacitadores y empresarios de Kenya, Uganda y Tanzania. El material fue compilado originalmente en un manual por Kas Burger, Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del original, sin embargo, lo que busca es integrar la experiencia y lecciones adquiridas durante los años. Mucha personas han brindado algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones son, por supuesto, muy apreciadas.

La formulación de la metodología original y gran parte del piloto original de la capacitación ARM fue llevada a cabo por el programa FIT, con financiación del Gobierno de Holanda, el cual es además gratamente reconocido.

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Análisis Rápido del Mercado Parte I

Análisis Rápido del MercadoPromoción de Servicios de Desarrollo Empresarial sostenibles y efectivos para las PyMEs de los países en desarrollo

1. ¿QUÉ ES ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO?
El Análisis Rápido del Mercado es una metodología mediante la cual los empresarios de PyMEs pueden recolectar información del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de información; ellos le ayudarán a determinar cuál es la demanda de los productos en el mercado. La demanda está representada por la cantidad de gente que está dispuesta a comprar su producto a un precio
determinado.
Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continúan haciendo los mismos productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porción cada vez más reducida del mercado. Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto más satisfechos estén los clientes con sus productos, más acudirán a Ud. para adquirirlos.
El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a reconocer cuán valiosa es la información del mercado. Ud. aprenderá a desarrollar nuevas ideas y podrá probar su éxito en el mercado preguntando a sus clientes qué es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud. podrá ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud. empezará a ver por qué es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su mercado.
2. Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado
FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitación ARM para empresarios de PyMEs como Ud. durante los últimos cinco años, especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En algunos casos, después de la capacitación los
capacitadores han vuelto a visitar a los participantes para constatar si la capacitación ARM les fue útil o no. A continuación presentamos algunos resultados.
Todos aquellos que recibieron la capacitación ARM reportaron haber mejorado sus destrezas. Después de la capacitación, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia investigación de mercado y desarrollar nuevos productos.
Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes – aprender qué productos elaborar, conocer cómo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los clientes satisfechos traen más clientes, y los empresarios que recibieron la capacitación ARM reconocieron lo importante que es el cliente.
Además, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran simplemente.
Después de la capacitación ARM, visité Kisumu y Homa Bay, donde yo creía que podría hallar más clientes. También estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante los eventos y actividades sociales. (Margaret A
Nyatieno, Asociación Kamukunji).
Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes, atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como resultado del incremento de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM.
Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores, ONG’s e información de nuevos mercados. Además de conversar con los clientes, ARM busca contactar al empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su producto y de su mercado. Todos los que fueron encuestados después de la capacitación ARM reportaron obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron también mejoras en la confianza personal y “expansión de horizontes”. Unos pocos hallaron soluciones a problemas específicos.
ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO
Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en sus negocios.
Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lámparas
Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeñas lámparas de parafina en base a hojalata. Hay una buena demanda de sus lámparas ya que su fabricación no es costosa y son fáciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lámparas son muy sencillas.
El propio Philip tiene una lámpara china que compró de una tienda de la localidad. Si bien esta es mucho más cara, él prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. También le permite alterar el tamaño de la flama.
Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo
La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha, quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una selección de sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella también vende kiondos, pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte. Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo.
Piense en la siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio negocio. En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas)
En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas)
1. ¿Por qué algunos clientes se quejan de las lámparas de Philip Omondi?
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2.En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) ¿qué es lo que Martha
está tratando de decirle a la sra. Wambuya? ______________________________________________________________
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3. ¿Qué rol pueden jugar los minoristas en su negocio?
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4. ¿Qué es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las necesidades y gustos de sus clientes?Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse cada día:
• ¿Por qué algunos clientes compran productos de mi negocio?
• ¿Por qué algunos clientes no compran de mi negocio y compran a mi competidor?
3. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso
PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS
Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las necesidades de los clientes. Esta le brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estén dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y así, obtener una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente, Ud. aún necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias para ofrecerlo. Si no es el caso, necesitará saber cuánto dinero requiere y cómo obtenerlo.
¿Qué es un producto?. Un producto es algo que Ud. hace y vende, por ejemplo:
• un jiko (una pequeña olla a carbón)
• una carretilla
• un marco de ventana, entre otros
Un negocio también puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las personas y por lo que éstas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que desempeña:
• un sastre
• un mecánico
• un servicio de envío
Ud. necesitará saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o idea de servicio. También necesita saber si la gente está dispuesta a pagar lo suficiente para cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer que su negocio crezca.
¿Cómo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su área?. Ud. puede chequear su idea conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o gente con un buen conocimiento de cómo opera dicho negocio.
¿Por qué tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, ¿Por qué no simplemente copiar lo que otros ya están haciendo?
No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la misma cosa
El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a enfrentar una alta competición, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este problema, la investigación de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer las razones e identificar los nuevos productos que incrementarán sus utilidades e ingreso.
El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a transformar una situación negativa en una positiva, como se esboza a continuación:
Situación indeseable:
Producción masiva de productos similares. Esto genera una competición muy alta, con un ingreso más bajo para su negocio
Situación deseable:
Investigación de mercado (encuesta) para identificar nuevos productos que aumenten sus ingresos y utilidades

La razón para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a:
• aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar
• mejorar la reputación de su negocio
• ser competitivo
• tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar
• atraer nuevos clientes
• responder a las necesidades de los clientes
• aprovechar las ventajas de las nuevas técnicas y tecnologías
Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. ¿De dónde vienen estas ideas?
¿Qué es una “idea de un buen producto”?
Las ideas están en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizás Ud. haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artículo en ningún lugar – ¡esa es una idea!. Quizás Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando hizo reparar su techo – un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una probable opción de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algún servicio, de modo que ya tiene una área en la que puede explorar algunas ideas. ¿Cómo puede Ud. mejorar lo que ofrece?, ¿Qué otras cosas quieren sus clientes?.
Es útil empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe como hacer. No es adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un
producto o servicio que no le entusiasma especialmente tampoco es una buena opción. Quizás muchas personas en su localidad se están quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que además, los ciudadanos nunca la
recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero no si es que Ud. no está dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se quejarían de su
servicio y dejarían de usarlo.
Una buena idea también requiere que sea algo que la gente de su área esté dispuesta a pagar. Quizás Ud. observa que muchas personas compran jikos (ollas de carbón) en su área, por lo que piensa también en elaborar jikos. Ud. monta una
tienda de venta de jikos, pero casi nadie le compra. ¿Por qué?. Quizás porque el mercado ya se halla repleto – ya existían suficientes personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la demanda estaba siendo ya cubierta. Quizás en una localidad reciente no hay nadie que venda jikos. En ese caso, sería muy conveniente que Ud. vendiera éste producto. Una buena idea de producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su área quiere comprar.
¿Dónde puede encontrar una “buena idea de producto”?
¿Cómo encuentra ideas de negocios?. Las ideas están en cualquier lugar, pero éstas deben corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas también deben corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su área, o puede hacer un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede conversar con expertos. También puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su creatividad. A continuación presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas.
Lluvia de ideas
Una de las formas para pensar en ideas es la llamada “lluvia de ideas”. Este es un método que le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una palabra u oración, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qué es y si tiene o no sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza junto a un grupo u con otra persona, pero también puede tratar de hacerla en forma individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:
• Vale todo – no importa lo loco que pueda sonar, escríbalo. La meta es cantidad (tantas ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidirá después si cada una es o no una buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de ideas.
• Si Ud. está en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya.
• Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben reír.
Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas
Quizás hay gente en su área que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua. Quizás Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como diseñar una olla que use menos carbón). Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi podía simplificar el diseño de su lámparas y hacer con ello un mejor producto.
Cubriendo necesidades insatisfechas
Quizás su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizás la gente tiene que viajar todo el camino a la ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizás existen muchos sastres, pero ninguno vende ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que está dispuesta a pagar y que no puede conseguir en su área, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta.
Publicaciones
Material impreso como catálogos, revistas comerciales y periódicos pueden ayudarlo a encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su localidad. Estos les pueden dar ideas. Los periódicos están llenos de ideas. Estos le informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su área. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también pueden darle algunas ideas.
Habilidades y Pasatiempos
Quizás a Ud. le gusta cocinar. Quizás Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su mercado local, o podría empezar un restaurante. Quizás Ud. es muy bueno dibujando, por lo que podría añadir adornos al moblaje de su negocio. Quizás las mujeres en su área son muy buenas en hacer tejidos; Ud. podría organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales. Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios.
Recursos naturales
La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qué materiales naturales están disponibles en forma abundante en su área: tierra, mar, plantas, río. ¿Qué productos puede hacer Ud. con estos recursos sin dañar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra con la que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de esa tierra o puede haber un tipo de planta que sea útil como medicina. Observe lo que se halle disponible.
Productos de desecho
Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos desechos pueden provenir de productos agrícolas y animales, desperdicios de las casas, de carros, otras máquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser reciclado. Incluso los plásticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte más pobre de la localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han desechado.
Las industrias a menudo producen desperdicios muy útiles. Una empresa de ropa puede desechar pequeñas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa más. Las empresas de plásticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser usados, por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible.
¿Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, ¿Existe alguna forma de usar recursos en forma más eficiente?. Quizás Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo
nuevo a partir de estos.
Ferias comerciales y exhibiciones
Las ferias comerciales y exhibiciones están especialmente diseñadas para brindar ideas de negocios a gente como ustedes. Investigue qué ferias y exhibiciones se están efectuando en su área y visítelas.
Haga un paseo
Vaya a un pueblo distante o incluso a otro país si es que le es posible. ¿Qué es lo que sus competidores ofrecen a sus clientes?, ¿Qué productos son los más populares?. Las nuevas ideas a menudo esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar también ideas frescas alrededor de su pueblo. ¿Por qué hay gente que compra de sus competidores?, ¿Qué es lo que falta en su localidad?.
Institutos de investigación
Los institutos de investigación gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para que las usen otras personas. Si existe alguno en su área, Ud. puede hacerles una visita. A menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesaría probar.
Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas
Usando cualquiera de los métodos y consejos esbozados anteriormente, piense en por lo menos tres NUEVAS ideas de productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no está haciendo y que tampoco están haciendo otros en su localidad o vecindario. Escríbalas y haga un dibujo de cada una. ¿Qué necesidad o qué problema de sus clientes resolverá este producto?.
PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS
Considere lo positivo y lo negativo
Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada una y vea si es realmente una nueva idea. ¿Es un producto que no se halla del todo disponible en su área?.
Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene algún dinero extra para equipo y materiales, ¿tendría Ud. la destreza para hacer estos productos?, ¿Son prácticos?.
Si las tres ideas son prácticas, revíselas nuevamente y escriba por qué le gustan y qué problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es también un aspecto positivo.
Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizás no cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizás resulte difícil producirlo en forma que no sea muy costosa. Quizás nadie en su área ha escuchado anteriormente sobre este producto de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los aspectos negativos, piense en cómo podría superarlos. Quizás Ud. puede alquilar el equipo de alguno de sus vecinos. Quizás Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quizá pueda ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto negativo es un desafío para Ud. ¿Cómo puede superarlo?.
Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cuál de ellos valdría la pena probar. ¿Cuál tiene en mayor medida los aspectos positivos y cuál tiene menos aspectos negativos?, ¿Cuál es el más práctico y el que tiene mayores probabilidades de brindarle una utilidad?.
PASO 3: PREPARÁNDOSE PARA EL ANÁLISIS DE MERCADO
Durante su análisis de mercado, Ud. podrá preguntar a los clientes potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudarán a determinar exactamente cuánto hacer, vender, ofrecer al mercado y a qué precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las siguientes preguntas para su primer análisis del producto:
Análisis Inicial
• ¿El producto ya existe en el mercado?
• ¿Su producto ya se halla disponible en el mercado?
• ¿Su producto está desfasado o está de moda?
• ¿Su producto es fácil de usar?
• ¿Su producto es de mejor calidad que los existentes?
Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto. Si Ud. halla que existirían muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado.
Análisis en profundidad
• ¿Hay un mercado para su idea?
• ¿Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren?
• ¿Puede obtener la idea gracias a su cliente?
• ¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto? (u ofrecer este servicio)?
La importancia de los clientes
Cuando Ud. efectúa su análisis de mercado, Ud. conversará con personas que pueden ser clientes potenciales de su producto. ¿Quién exactamente es un cliente?
Los clientes son la razón de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero.
Recuerde:
• Un cliente es la persona más importante en su empresa
• Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos
• Un cliente no es una interrupción de su trabajo; es el propósito de su trabajo
• Ud. no está haciendo un favor al servir al cliente; él o ella le están haciendo un favor a Ud. al darle la oportunidad de servirlo.
• Sin cliente, ¡no existe empresa!
¿Qué es lo que su producto ofrece a los clientes?. Debe haber más de una cosa.
Ejemplo:
Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo único que se ofrece. Ofrece un servicio amable, una decoración atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se está dejando mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes específicos, con diferentes necesidades y deseos. A nadie le gusta las mismas cosas. Un grupo de personas puede querer comida más rápida y barata, localizada cerca de su trabajo. Otros pueden querer un lugar tranquilo, con música. La gente con dinero puede tener diferentes necesidades y deseos que la gente con menos recursos, al igual que los más jóvenes pueden querer algo diferente de la gente más adulta.

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¿Por qué a veces la creatividad y las cifras no se alinean?

Para la gente de marketing y publicidad en todo el mundo, ha resultado muy impactante la salida (al parecer temporal) de Russ Klein, el vicepresidente de marketing de Burger King en Estados Unidos.

La razón fundamental es que Klein ha sido, en los últimos años, uno de los pocos que le ha apostado a la creatividad que rompe esquemas, que fija nuevos parámetros y que millones de marcas en el mundo miran con admiración.

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A la hora de comprar, los consumidores eligen calidad antes que precio

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Zara reta a su modelo de negocio en el canal online

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Tácticas para el intercambio en una “negociacion cara-cara”

”El éxito en una negociación “cara-cara” dependerá, de la calidad de la preparación que usted hizo pero, además, de la habilidad con que usted utilice las técnicas para presentar sus ofertas, hacer concesiones y manejar otros procesos del intercambio”.

En un trabajo anterior se planteó que, la “tecnología” de la negociación cara-cara, tiene tres componentes:

1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben realizar, desde la apertura hasta el cierre.
   
2. Las tácticas que pueden aplicarse para: la presentación de expectativas, verificar las percepciones, explorar opciones alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras situaciones típicas que se producen durante el intercambio.
   
3. Los procesos y técnicas de comunicación, que incluyen: presentación de ideas, manejo de las preguntas, la escucha activa (o empática como le llama Covey), y la “lectura” del lenguaje gestual, entre otros.
   

También se comentaron las tareas principales que deben realizarse en cada una de las etapas del proceso de la negociación “cara-cara” que son: apertura, presentación de expectativas, intercambio, acercamiento y cierre.

En cualesquiera de estas etapas se realizan acciones que son típicas del proceso de intercambio en una negociación cara-cara. Las principales que identifican los especialistas son los siguientes.

1. Presentación de expectativas y demandas.
   
2. Verificación de percepciones y estimaciones.
   
3. Exploración de opciones alternativas.
   
4. Ajuste de las opciones suyas con las necesidades de “B”.
   
5. Manejo de “impasses” y conflictos.
   
6. Control de las emociones.
   
7. Manejo del “cierre”.

A continuación, se presenta un resumen de las tácticas y comportamientos que se recomiendan para cada una de estos momentos.

1-Presentando expectativas y demandas.

En los primeros momentos de la “apertura”, se realiza la presentación de las partes y se discuten y aprueban: la agenda, las “reglas del juego”, y la logística para las sesiones de trabajo, entre otros aspectos organizativos.

Después de esto, cada parte hace una primera presentación de sus propuestas. El propósito de estas presentaciones iniciales es dar a conocer a la otra parte, las ofertas “preliminares” sobre las que se iniciará el intercambio. Las sugerencias principales sobre las tácticas que pueden aplicarse en esta actividad se presentan a continuación.

Empiece lo más alto que pueda.

Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran que se obtienen los mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles más altos (si es un vendedor) o más bajos (si es un comprador). Las tres razones principales que explican esto son: una, se reducen las expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio en el rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan más posibilidades al que las hace de manejar más opciones en el intercambio.

No obstante, hay que ser cuidadoso. En la técnica del Mini-Max que propone Edmund Jandt en “Ganar-ganar Negociando”, la pregunta que debemos hacernos es “¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.

Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la situación que plantea Jandt puede obligarnos a realizar una concesión significativa, en los primeros momentos del intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos sitúa en una situación vulnerable. Además, puede producir una reacción en “B” que lo estimule a comportamientos semejantes y, con esto, el intercambio se convierta en una confrontación constante. Inclusive, lo puede llevar a renunciar a negociar con nosotros.

Maneje pocos argumentos, pero sólidos

Generalmente pensamos que, mientras mas argumentos utilicemos para fundamentar nuestras posiciones, mas posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos. La realidad indica otra cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para atacar nuestros argumentos. “La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los mas consistentes”, se plantea en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos. (poner link con www.degerencia.com/articulos.php?artid=936)

Lo fundamental, en la primera y en la última parte de su exposición

Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran que las personas centran su atención y recuerdan con más precisión lo que se dice al inicio y al final de las presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el “intermedio”, “desconectan”. Los negociadores expertos, según la investigación de Rackham, inician sus presentaciones informando lo que tratarán (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un resumen de los aspectos principales de su propuesta.

No incluya concesiones, en su primera presentación

La necesidad de hacer concesiones, en su presentación inicial, puede estar motivada porque usted empezó en un nivel “demasiado alto”. Como se planteó anteriormente, usted debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones en los primeros momentos.

Apóyese en la legitimidad

En su presentación, usted debe utilizar todo lo que pueda darle más consistencia y credibilidad a lo que propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros, entre otros.

Hable poco y “de un tirón”

Este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando usted hace intervenciones largas, se pierde la concentración y los aspectos esenciales de su propuesta se “pierden” en una secuencia retórica que ayuda muy poco al intercambio y a la persuasión.

Primero explicaciones y razones, al final “conclusiones”

En la lógica del pensamiento, a partir de informaciones que usted recibe o de observaciones que ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Después, busca los argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el video “Decisiones efectivas”, Peter Drukcer dice “Dígame su decisión y le buscaré los argumentos”. Consecuente con esto, el comportamiento que asumimos, cuando escuchamos algo con lo que no coincidimos es, primero, expresar nuestro desacuerdo y; después, las razones y argumentos en las que nos basamos.

Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus conclusiones, la otra parte empieza a preparar su respuesta, es decir, lo que usted ha hecho es “predisponerlo para defenderse”. Los “negociadores expertos” actúan de manera diferente, primero exponen y analizan razones y, al final, expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la otra parte en el análisis de las razones y no lo predisponen. Además, proyectan una imagen de reflexión que contribuye al intercambio y a la persuasión.

Déle tiempo a “B” para que procese las ideas que usted plantea.

No siempre es posible que lo que decimos genere una comprensión inmediata en la otra parte. A veces, el impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte conveniente diga: “Voy proponerle una idea para que la analice, no hace falta que me diga su criterio de inmediato”.

Sea prudente al expresar sus prioridades

Si usted revela sus prioridades, “B” puede aprovecharse de esto y dosificar el otorgamiento de sus concesiones en esos puntos. Sea prudente cuando las maneje en el intercambio.

Presente sus propuestas con confianza y seguridad

La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le otorga más legimitidad. Si usted, además, la reitera de forma convincente, los otros lo tomarán con más seriedad.

2-Verificando percepciones y estimaciones.

Es muy difícil que usted logre recopilar, en la preparación de la negociación, toda la información que pueda resultarle útil. Gavin Kennedy dice, “… es la falta de información lo que crea la necesidad de la negociación… rara vez tenemos una información completa, y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones…”. Por eso, es importante que usted utilice determinadas tácticas que le permitan verificar las estimaciones que hizo en la etapa de la preparación de la negociación. A continuación se presentan algunas sugerencias para esto.

Las primeras demandas son sólo eso

Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas. De lo contrario, sus posibilidades para el intercambio y, por tanto, los resultados que podrían obtenerse se reducirían. Tenga claro esto y asuma las primeras demandas de “B” como algo que puede modificarse en el intercambio.

Pida más argumentos, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?

Las preguntas son un instrumento valioso para obtener información, le permitirán conocer con más profundidad los argumentos de “B”, así como identificar cuáles son intereses. Con esto, usted podrá centrarse en los intereses comunes, identificar oportunidades que quizás no haya valorado en la preparación de la negociación. De esta forma, sus ofertas estarán más conectadas con las expectativas de “B”. En la investigación de Rackham se reveló que los negociadores expertos, hacen dos y tres veces más preguntas que los “negociadores promedio”.

Escuche en forma “activa”

Céntrese en las palabras clave de lo que le digan, resuma y reformule lo que le diga “B”, para verificar su comprensión y ganar tiempo. Muéstrele empatía, que sienta que usted lo comprende y respeta sus puntos de vista, aunque no coincida con ellos.

Observe los comportamientos de “B”, ¿qué dicen sus gestos?

Recuerde que, en una comunicación, las palabras sólo transmiten menos del 10% de la información, el resto se transmite en las expresiones faciales y en los gestos. Préstele atención a todo “lo que diga” y exprese “B” en su lenguaje gestual. (en un trabajo posterior se tratará el tema de las técnicas de comunicación en la negociación cara-cara).

No interrumpa, déjelo que hable

Según Schein, entre los comportamientos más conflictivos en una comunicación, están las interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la exposición de sus ideas. Esto, además de dificultar la comprensión y el intercambio, genera irritación. Mientras más hable el otro, más información usted recibirá, además estará más descansado y podrá tener más control del diálogo.

Revele su inconformidad con demandas que le parecen exageradas, o con tácticas no legítimas

La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le planteen es expresando los sentimientos que esto provoca en usted, “Le confieso que me siento incómodo con una propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos discutido”.

Trate de descubrir nuevas necesidades de “B”

Solicite más justificación de las demandas que le planteen. Con esto, propiciará que “B” “diluya” sus argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones más débiles, que usted puede contrarrestar mejor. Además, podrá identificar nuevos intereses de “B”, que usted pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas, o genere en el intercambio. Emplee información nueva, para revisar suposiciones que usted hizo en la preparación de la negociación.

No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga “B”

Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades no son importantes, o son ignoradas por la otra parte. Las necesidades de “B” son las que lo llevaron a negociar con usted, por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario, usted debe utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que lo llevaron a usted a negociar.

3-Explorando opciones alternativas.

El intercambio de opciones es la esencia del proceso de la negociación cara-cara. Usted podrá obtener mejores resultados si, en la preparación de la negociación, identificó la mayor cantidad posible de opciones que usted pueda proponerle a “B” y las que este pueda ofrecerle. Pero, en el proceso del intercambio es donde usted puede verificar la validez de las opciones que tiene previstas y, mas importante, descubrir nuevas opciones, tanto suyas como las que puede obtener de “B”. Entre las tácticas que pueden emplearse para esto se encuentran las siguientes.

Compruebe el valor que puede tener para “B” una opción que usted tenga

“¿Estaría interesado si yo pudiera hacer algo por ustedes en el área “X”?”.

Verifique posibles opciones que tenga “B” que puedan interesarle a usted

“Tengo un problema (o interés) en el que quizás usted pueda ayudarme (o interesarle)”.

Haga preguntas para verificar las prioridades de “B”

“¿Qué es más importante para usted, X o Y?”.

Identifique las opciones de alto valor para “B” y bajo costo para usted

“¿Le interesaría que, con mis relaciones, usted pueda acceder a….(mercados, clientes, oportunidades, facilidades, etc.?)”.

4-Ajustando las opciones suyas con las necesidades de “B”.

El valor real de las opciones que usted tenga previstas, o que genere durante el intercambio, dependerá de la medida en que estas satisfagan necesidades e intereses de “B” y del valor que este les conceda. Por tanto, las “concesiones” o propuestas que usted realice deberán “conectarse” con las necesidades de “B” y las posibles opciones que este tenga para satisfacer los intereses de usted. Algunas tácticas que pueden emplearse para esto se presentan a continuación.

Proponga intercambios con varias opciones

“Yo estaría dispuesto a pagar un precio superior si usted me concede “X” condiciones de financiamiento, situar la mercancía en “Y” almacenes, y entregas en lotes de diez unidades”.

Reconozca y parta de los intereses y preocupaciones de “B”

“Yo sé que ustedes están preocupados por tal problema, por eso nosotros nos comprometemos a….”.

Sobrevalore las concesiones que usted realice y, siempre, pida algo a cambio

“La propuesta que le hago es realmente excepcional, le pido que no la divulgue, porque no podremos hacerla a ningún otro proveedor. A cambio de esto, le pedimos….”.

5-Manejando impasses y conflictos.

Hay momentos en que, en el intercambio entre las partes, se produce un “impasse”. Ambas partes plantean que “han llegado al límite de sus posibilidades para continuar la negociación”. En ocasiones, esto es cierto, pero la mayoría de las veces, son comportamientos dirigidos a presionar a la otra parte. Cada parte se atrinchera y concentra sus energías en “tratar de defender su posición”, en lugar de generar alternativas de solución para avanzar y concretar los acuerdos. Esta situación altera los ánimos y genera conflictos. Algunas tácticas para manejar esto se resumen a continuación.

Proponga un receso

Cuando la confrontación se ha hecho muy aguda, continuar el intercambio sólo propiciará mayores niveles de irritación. Es preferible, en ese momento, proponer un receso para organizar los pensamientos y disipar las emociones fuertes.

Trate de esclarecer la causa más profunda

Aproveche el receso para reducir las tensiones y tratar de identificar las causas mas profundas que generaron el impasse y la situación de conflicto. En primer lugar, analícese usted mismo, ¿qué puedo haber hecho? ¿cómo puedo remediar la situación, sin renunciar a mis intereses? ¿qué puedo hacer para acercar las posiciones de ambas partes?. Si es necesario, intercambie con allegados suyos, inclusive pregúntele a los allegados de “B” ¿cómo ven el asunto?.

Divida el asunto en conflicto en varias partes

Muchas veces, es difícil resolver un “problema grande”, que puede tener muchas aristas. Trate de descomponerlo entre partes más pequeñas que resulten más fáciles de manejar. Las técnicas de los “Mapas Mentales” y el “Diagrama de Flujo”, entre otras, pueden ayudarlo en esto.

Evite irritadores

Según la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos, estos tratan de evitar expresiones que puedan irritar a la otra parte, como pueden ser: “Su propuesta es absurda”, “Ustedes siempre tratan de presionar”, “Le tengo una propuesta más honesta”, entre otras.

Busque áreas de interés común

Los que van a negociar, lo hacen porque consideran que es la vía más efectiva para satisfacer determinadas necesidades. Usted debe centrarse en estas áreas, “razonar” con “B” los perjuicios que tendrían para ambas partes, no llegar a un acuerdo.

6-Controlando las emociones.

Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano, más que el razonamiento, dicen los especialistas. Son las que le imprimen energía y pasión a las acciones. Determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Si no se controlan, pueden generar reacciones de las que después tendremos que arrepentirnos, o nos será difícil remediar sus efectos. Según Mc Cormack, “… las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si usted no puede controlarlas, estará en desventaja”.
El control de las emociones es una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Según Goleman, las personas que la poseen:

• Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
  
• Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles.
  
• Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas, no hace que desaparezcan, las deja libres para que salten en cualquier momento.

Sobre esto, Weisinger, otro destacado especialista en inteligencia emocional, propone lo siguiente:

• No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los demás.
  
• Trate de estar alerta cuando está a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus propias sensaciones.
  
• Trate de identificar y comprender lo que internamente lo está encolerizando.
  
• Trate de analizar su ira de manera realista, y comparta sensaciones hasta que pueda controlar sus sentimientos, o busque una salida creativa para su energía.
  
• Hagamos saber a la otra parte que estamos enfadados y por qué.
  
• Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar sobre esta situación”.
  
• Desconectemos de inmediato. A continuación, respiremos profundamente y hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.
  
• Utilice el tiempo muerto de modo productivo. Durante el “respiro” utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.

Si alguien esta perdiendo la ecuanimidad con usted, Weisinger propone lo siguiente.

• No apague el fuego con fuego, oiga, entérese si tiene una razón para estar colérico.
  
• No discuta. Déjele ver que usted se da cuenta que tienen derecho a estar alterados.
  
• Enfatice su atención, demuéstrele que usted comprende cómo se siente. Preste atención a lo que le están diciendo, para que pueda comprender mejor. Trate de ponerse en la posición del otro. Esta es la clave del control sobre su mal genio.
  
• Si se ha equivocado, admítalo, incluso discúlpese.
  
• Indague acerca de lo que está produciendo las emociones negativas en la otra parte: ¿por qué “B’ está encolerizado?, ¿reacciona a ofensas pasadas?, ¿qué dijimos que pudo contribuir a su enojo?.
  
• Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas: “Comprendemos que se sienta incómodo, ¿en qué podríamos ayudarlo?.
  
• Permita que “B” se desahogue, déjelo que hable.
  
• No reaccione ante un estallido emocional, lo mejor es escuchar hasta que termine el otro.
  
• Escuche y respete (aunque no coincida).
  
• Si “B” pierde la paciencia, manténgala usted, ayúdelo a que recupere la suya.
  
• Manténgase frío y objetivo.
  
• Propicie conversaciones informales.

7-Manejando el "cierre”.

Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los momentos más difíciles y estresantes de la negociación cara-cara. Es el momento en que se concretan los acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensación de que “faltó algo por debatir”, otros sienten inseguridad en llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver si pueden sacar algo más. Otras veces, la euforia por llegar al final es aprovechada por algunos para plantear “pequeñas demandas de última hora”.

Otro problema es el temor de que no estén bien establecidos los compromisos y las posibles sanciones por incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces, clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no prestar suficiente atención a “aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier contrato, y que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que hace el contrato”. El problema lo identifica entre los “Diez trucos sucios”, le llama “El Diablo está en los detalles”.

Algunas sugerencias que se plantean para manejar el “cierre” son las siguientes.

• No acepte demandas de “ultima hora”.
  La euforia puede traicionarnos, prepárese cuando le digan “estamos muy satisfechos con lo que hemos debatido, pero…”.
  
• Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos.
  Se trata de “planes de contingencia”. Analice los factores que pueden entorpecer el cumplimiento exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con “B” la inclusión de cláusulas que contemplen cómo proceder si suceden acontecimientos de ese tipo.
  
• Especifique obligaciones de seguimiento.
  Para todo compromiso que se acuerde deben establecerse mecanismos para el control de su cumplimiento, con cláusulas que establezcan penalidades por incumplimientos. Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los comportamientos positivos.
  
• Si no está convencido con los resultados: admita errores y rectifique.
  Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del que tengamos que arrepentirnos después. El que comete un error y no lo rectifica, comete dos errores. No sienta vergüenza por tener que reconocer que se equivocó en algunas cosas que se discutieron y en concesiones que hizo en algún momento.

(Fuente: Alex Codina)

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La negociacion cara-cara. Etapas y tareas principales. Como evaluar

La negociación cara-cara es el proceso decisivo en una negociación, es cuando usted puede concretar las expectativas y objetivos que se propuso. Sus resultados estarán en dependencia de la calidad que tuvo su preparación y de sus habilidades para el manejo del intercambio.

Hay coincidencia entre los especialistas en que una negociación es un proceso que se desarrolla en tres etapas: lo que se hace “antes” (la preparación); lo que se hace “durante” (el intercambio cara-cara); y lo que se hace “después” (seguimiento y control de los acuerdos).

En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada una de estas etapas en el éxito de la negociación. William Ury, por ejemplo, en “Supere el No” (1993) plantea lo siguiente:

“Antes de cada reunión, prepárese usted. Después de cada reunión, evalúe su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse. La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que creen que pueden “improvisar” están equivocados. Aunque pueden llegar a un acuerdo, pueden perder oportunidades de ganancias conjuntas que podría haber descubierto al prepararse. No hay nada mejor que prepararse en debida forma”.

Otros especialistas, sin dejar de reconocer la importancia que tiene una buena preparación, le conceden más importancia en el éxito a lo que se logre en el intercambio. Un negociador experimentado me dijo: “Tu puedes tener preparada una magnífica estrategia de negociación, pero si no sabes manejarla bien en el intercambio, no te sirve de nada”. Finalmente, otro grupo considera que ambas etapas, la preparación y el intercambio, tienen igual significación en el éxito.

Lo que está claro es que, en la negociación “cara-cara”, que es una relación de intercambio entre personas, influyen factores que no son partes sustantivas de una negociación, es decir, de los temas que se discuten y de los resultados que se quieren obtener. Entre estos factores están: los procesos de comunicación, como saber preguntar y saber escuchar; las diferentes personalidades de los participantes, que pueden ser radicalmente opuestas; el control de las emociones, que muchas veces alteran el comportamiento de los participantes.

Como todo proceso gerencial, la “negociación cara-cara” tiene su tecnología, que describe los procesos, técnicas y comportamientos que se deben utilizar para lograr los objetivos previstos. Los componentes principales de esta tecnología pueden resumirse en lo siguiente.

1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben realizar, desde la apertura hasta el cierre.
   
2. Las tácticas que pueden aplicarse durante el intercambio para: la presentación de expectativas, verificar las percepciones, explorar opciones alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras situaciones típicas que se producen en el proceso de la negociación “cara-cara”.
   
3. Los procesos y técnicas de comunicación, que incluyen: las presentaciones, manejo de preguntas, la escucha activa (o empática como le llama Covey), y el lenguaje gestual, para citar los principales.

En este artículo se comentarán los aspectos principales de las etapas de la negociación “cara-cara”. En próximos artículos se tratarán los otros dos componentes.

Enfoques sobre las etapas de la negociación

No son muchos los autores que abordan, con determinado detalle, las etapas por las que transita la negociación cara-cara y, cuando lo hacen, muchas veces incluyen tareas de la etapa de preparación. Comentaremos brevemente tres de los enfoques que pueden encontrarse: las “Cinco fases”, de Bill Scott; las “Seis etapas”, de Donald Hendon y; las “Ocho fases”, de Gavin Kennedy y John Benson.

Bill Scout plantea que, para responder a una solicitud de un cliente sobre cómo expandir sus relaciones internacionales, buscó ayuda en bibliografía especializada y lo que encontró fue un tratamiento teórico de la negociación, principalmente con ejercicios matemáticos o psicológicos; y libros que eran aparentemente prácticos, pero que trataban la negociación como si se tratara de un combate, “… a menudo, sugiriendo métodos y estrategias que mis clientes no consideraban apropiados para sus tratos con terceros. Fui incapaz de hallar un libro que tratara la negociación en un plano práctico y que, al mismo tiempo, reflejara las técnicas constructivas de los negociadores con los que trabajaba…”.

Consecuente con sus conclusiones, plantea que hay cinco fases por las que debe transitar toda negociación, que son:

1. Exploración.
   
2. Propuestas.
   
3. Negociación.
   
4. Acuerdo.
   
5. Ratificación.

Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una negociación típica son:

1. Prenegociación.
   
2. Entrada.
   
3. Establecer buenas relaciones entre las partes.
   
4. Conocer más de cerca a la otra parte y reformular las estrategias iniciales.
   
5. Regateo y concesiones.
   
6. El acuerdo.

Finalmente, Kennedy y Benson también plantean su inconformidad con otros enfoques que han visto en la bibliografía expresando “Los comentarios que podríamos hacer sobre otros enfoques diferentes al nuestro ocuparían un libro como este y quebrantarían nuestra promesa de evitar polémicas. Nos limitaremos a afirmar que no aceptamos el valor “formativo” de otros enfoques como el de la “teoría de las necesidades” o el de la supercompleja “teoría de la probabilidad”.

Partiendo de sus experiencias en cursos para la formación de directivos en actividades de negociación, en diferentes entidades de Inglaterra, estos autores proponen lo que llaman “El sistema de ocho fases”, aclarando que se concentran en lo que los participantes pueden hacer para impulsar sus negociaciones hacia una conclusión satisfactoria, así como que “… el sistema no requiere un “maquillaje” psicológico, ni dedicarse a un estudio del comportamiento, ni sus derivados como la postura corporal u otros..”. Se trata, según plantean, de descomponer el desarrollo de la negociación en lo que consideran las ocho grandes etapas por las que atraviesa toda negociación que quiera llegar a un acuerdo, “aunque no necesariamente en un orden rígido, ni con la misma dedicación y atención a cada una”, aclaran. Las ocho fases que proponen son:

Preparación.

Discusión.

Señales.

Propuesta.

Paquete.

Intercambio.

Cierre.

Acuerdo.

Las subrayadas son las que consideran como los “cuatro aspectos topográficos sobresalientes en el sistema de las ocho fases”.

Etapas de la negociación cara-cara. Tareas principales.

En un esfuerzo de síntesis e integración de lo que se plantea en la bibliografía, entrevistas con negociadores experimentados, y experiencias recogidas en cursos de maestría y talleres y consultorías gerenciales, se pueden identificar las siguientes etapas en una negociación cara-cara:

1-Apertura.

2-Presentación de expectativas.

3-Intercambio.

4-Acercamiento.

5-Cierre.

Este proceso no necesariamente es lineal. Hay momentos en que se llega a una etapa y, por diferentes razones, se retorna a temas que se trabajaron en etapas anteriores. En términos matemáticos, es un proceso más iterativo, es decir, que se avanza y se retrocede, que secuencial. Los participantes deben estar dispuestos a retomar asuntos sobre los que, supuestamente, ya se habían tomado acuerdos en etapas anteriores. En las negociaciones sencillas, se puede transitar por todas las etapas en una sola sesión de trabajo; en las negociaciones complejas- donde se discuten muchos puntos, se intercambian valores significativos, o la concertación entre las partes se hace difícil- una sola etapa puede llevarse varias sesiones.

Con independencia de la complejidad de la negociación y la duración del intercambio, las tareas principales que se ejecutan en cada etapa pueden resumirse en lo que se presenta a continuación.

1- Apertura.

Son las primeras acciones que se realizan. Los objetivos principales a lograr son tres: uno, conocimiento de las partes; dos, establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas y; tres, precisar las condiciones organizativas y “reglas del juego” que se utilizarán durante el intercambio. Las tareas principales que se ejecutan en esta etapa son las siguientes.

- Presentación de cada una de las partes: Se presentan e identifican las partes, informando sus antecedentes profesionales y comerciales, así como sobre otros asuntos que puedan resultarles de interés mutuo. Para un mejor clima en las relaciones, se recomienda incluir información sobre aspectos familiares, gustos personales y otros, ajenos al objeto de negociación. Esta información, aunque puede parecer irrelevante, proporciona elementos que permiten identificar posibles afinidades, conocimiento de personas y entidades comunes, entre otras cosas, que pueden utilizarse en determinados momentos del intercambio, incorporándole aspectos de carácter afectivo.

- Establecimiento de la agenda: Se discuten los temas que serán debatidos, el orden en que se analizarán, así como algunas otras precisiones que resulten necesarias. Muchas veces, el establecimiento de la agenda constituye el primer aspecto que es objeto de negociación. A “B” puede interesarle un orden que a usted no le parezca conveniente. Los negociadores experimentados se caracterizan por su flexibilidad. Según la investigación de Rackham, a diferencia de los “negociadores promedio”, que planifican sus negociaciones en una secuencia: los “negociadores expertos”, la planifican y se preparan por temas, con lo cual están dispuestos a discutir los diferentes puntos en cualquier orden.

- Establecimiento de las “reglas”: Se discuten y acuerdan criterios sobre cómo se realizarán los intercambios, los comportamientos que cada parte desearía esperar de la otra, y otras cuestiones que les interese precisar como pueden ser: horarios, recesos, documentación que se admitirá, los “criterios objetivos” que mencionan Fisher-Ury, para considerar como legítimas las referencias que se quieran tomar (precios locales, del mercado internacional, etc.).

- Finalmente, se precisan aspectos de la logística para el intercambio, como local, lugares de receso e intercambio informal, comunicaciones, reproducción de documentos.

2-Presentación de expectativas.

En esta etapa, cada parte plantea sus expectativas, que generalmente son los “Puntos de Inicio”, que definieron en la etapa de la preparación. En este momento no debe discutirse nada, se trata solo de conocer, en principio, lo que propone cada parte. Las tareas principales de esta etapa son las siguientes.

- Presentación de las primeras propuestas.

- Aclaraciones y precisiones: Las partes tratan de esclarecer aspectos que no le resulten claros de las propuestas presentadas. Sólo debe limitarse a las preguntas que permitan comprender mejor a qué se refieren las propuestas presentadas. En ese momento, todavía no se expresan criterios, ni valoraciones sobre lo que cada parte informa.

- Ajustes posibles en la agenda y en las reglas: Al conocerse las expectativas que trae cada parte, es posible que surjan propuestas de modificaciones de lo que se había acordado sobre estos puntos con anterioridad.

3-Intercambio.

Esta es la etapa más compleja de todo el proceso, donde se ponen en evidencia las habilidades comunicacionales de cada cual para: fundamentar sus propuestas, preguntar, escuchar, controlar sus emociones y manejar las de la otra parte, entre otras cosas. Las tareas principales que se realizan se pueden resumir en lo que sigue.

- Intercambio de opciones y demandas: Cada parte trata de obtener concesiones de la otra, a cambio de las opciones que tiene previstas y de otras que ha podido identificar en el intercambio. El propósito principal es ir acercando las posiciones de cada parte hacia una solución que resulte mutuamente aceptable.

- Realización de reuniones privadas: Muchas veces, el ambiente de formalidad en que se desarrolla el intercambio entre las partes limita las posibilidades de explorar asuntos que se pueden debatir mejor en un ambiente informal (desayunos, almuerzos de trabajo, actividades sociales). También, como hacen los managers de equipos deportivos, se piden recesos para analizar propuestas con su equipo, verificar informaciones, hacer consultas, etc.

- “Lobbies”: Una variante de lo anterior, pero con objetivos precisos, como pueden ser: explorar impresiones entre miembros de la otra parte, aclarar algunas cosas que “no se podían discutir públicamente”, ejercer una influencia sobre temas que nos interesa que lleguen a la mesa de negociaciones con algún nivel de “preparación previa”, entre otras cosas. Muchas veces, esta actividad permite identificar oportunidades y opciones que no salen a la luz en las sesiones formales.

- Impasses: Son los momentos en los que se detiene la fluidez del intercambio. Una o ambas partes han llegado a un punto en el que, por diferentes razones, no quieren ceder en sus posiciones y se produce un estancamiento en el intercambio. Para superar estos momentos se incrementan las actividades informales, con reuniones privadas, lobbies y participación de miembros de ambas partes en actividades sociales, recreativas y de otro tipo. El intercambio se desplaza, de la mesa de negociaciones a ambientes menos formales, como locales sociales, cafeterías, restaurantes, espectáculos deportivos, para citar algunos.

Estos intercambios informales tienen varios beneficios. Al no estar estructuradas formalmente, como las sesiones de trabajo, se conversa sobre tópicos diversos, familiares, deportivos, sociales, afinidades e intereses profesionales. Con esto, se distensiona el ambiente de la confrontación propiciándose un acercamiento afectivo entre los miembros de ambas partes. Además, como tiene un carácter informal, lo que se diga no adquiere ningún nivel de compromiso, con lo cual se pueden explorar e identificar nuevas oportunidades para avanzar en la negociación.

- Conflictos: En toda negociación, siempre hay algún conflicto. La negociación, precisamente, es uno de los instrumentos para enfrentar su solución, mediante el intercambio entre las partes. Cuando el nivel de confrontación se agudiza, el manejo de los conflictos se convierte en un aspecto vital para avanzar. Al igual que en el manejo de los impasses, que pueden ser una señal de la presencia de conflictos, se acude a las actividades informales, para desplazar el intercambio a un ambiente menos tenso.

En ocasiones, alguna de las partes, o ambas, solicitan la participación de terceros. El objetivo no es, necesariamente, convertir la negociación en un proceso de mediación que, junto con el arbitraje y el litigio, es otra vía para la solución de conflictos. En este caso, se trata de propiciar que, con la intervención de elementos externos, se posibilite el acercamiento entre las partes. Pueden ser personas o entidades estatales, profesionales, sociales, comunitarias, o empresariales, a las que ambas partes reconocen determinada autoridad o prestigio.

La participación e influencia de terceros puede ser, por ejemplo, expresando su interés en que se logre el acuerdo, y el apoyo que darían para concretar su puesta en práctica, lo cual puede representar determinadas ventajas para ambas partes. Además, pueden ayudar a esclarecer incomprensiones, destrabar atrincheramientos, ayudar a ver otros puntos de vista, contribuir a que las partes se centren más en sus intereses comunes que en sus diferencias, entre otras cosas.

4-Acercamiento

Es la etapa en la que las partes, conscientes de la necesidad de superar los impases y resolver los conflictos que pueden dilatar o frustrar el logro de acuerdos, orientan sus acciones hacia el logro de un acercamiento que propicie concretar acuerdos que resulten aceptables por ambas partes. Las direcciones principales en las que se trabaja para esto pueden resumirse en lo siguiente.

- Areas comunes: Para avanzar en un acercamiento lo primero que deben hacer las partes es centrarse en los intereses comunes, es decir, lo que les puede propiciar a cada una satisfacer necesidades que, por otra vía que no sea la negociación, no podrían lograr o les resultaría más costoso. Para esto, es importante que cada cual se ponga en el lugar del otro, de manera que pueda identificar necesidades y, a partir de esto, generar opciones para satisfacerlas. Es algo que debe hacerse en la preparación de la negociación pero, no siempre en ese momento, se cuenta con toda la información que puede obtenerse durante el intercambio.

El “cambio de roles” es una técnica que se utiliza en las consultorías, para resolver conflictos entre dependencias o miembros de una organización. En una ocasión, en una consultoría, una confrontación aguda entre los departamentos de producción y de marketing de una empresa, lograron disiparse cuando se le planteó a cada uno que, al otro día, asumiera el cargo del otro y trajera propuestas para resolver sus discrepancias. “Ponerse en los zapatos del otro” es muy efectivo, para comprenderlo mejor. Preguntas básicas para esclarecer los intereses que están subyacentes en las posiciones que se asumen, son: ¿por qué? y ¿para qué?, ¿qué quieren obtener con esto?. Son las preguntas que podrían haberse hecho dos hermanas cuando discutían sobre a cuál le correspondía la posesión de una naranja. Como no llegaron a un acuerdo, decidieron cortarla por la mitad. En la práctica, a una le interesaba hacer jugo y, a la otra, preparar un dulce con el hollejo.

- Nuevas opciones: Para propiciar el acercamiento, las partes utilizan las opciones que pueden haber mantenido de “reserva”, u otras nuevas que generaron durante el intercambio. Inclusive, pueden preguntarle a la otra parte cuáles pueden sugerir para satisfacer sus intereses y qué estarían dispuestos a dar a cambio. El papel que juegan las opciones en el intercambio es decisivo.

Por eso, Fisher y Ury plantean que es el aspecto más creativo en toda negociación y del que depende en medida importante el éxito. Para Nierenberg, “La capacidad de presentar alternativas creativas es uno de los conceptos básicos del éxito en la negociación”. En la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos se destaca que estos generan el doble y el triple de las opciones que generan los “negociadores promedio”.

- Concesiones: Las concesiones son el instrumento a través del cual las partes intercambian opciones en la negociación cara-cara. Para propiciar un acercamiento que pueda conducir al logro de acuerdos y concretar los resultados de la negociación, las partes “presionarán” para la obtención de concesiones de la otra parte. Al mismo tiempo, otorgarán las que le permitan recibir opciones que satisfagan sus intereses.

Nota. Algunas técnicas para manejar el intercambio de opciones y las concesiones pueden consultarse en el trabajo “La mecánica del intercambio y las concesiones en una negociación” publicado en este portal.

- Acuerdos preliminares: El logro del acercamiento entre las partes se concreta en acuerdos preliminares que permitan la valoración de los resultados de la negociación y, consecuentemente, la aprobación del documento final donde se presentan los compromisos de cada parte.

5-Cierre

Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que asume cada parte. Las tareas principales que deben ejecutarse son las siguientes.

- Revisión de acuerdos: Las partes revisan cómo han quedado redactados los resultados del intercambio sostenido y verifican que los acuerdos están expresados en términos que se corresponden con sus intereses y compromisos aceptados.

- Responsabilidades, fechas e instancias de arbitraje: Se precisan los responsables de cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde así como las instancias u órganos que aceptan las partes, como árbitros, para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el proceso de ejecución de los acuerdos.

- Seguimiento: En el documento final deben aparecer las acciones y actividades que permitan verificar, con determinada sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos. En muchas ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas oportunidades de negociación entre las partes.

Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la satisfacción de ambas partes, se pueden utilizar los “criterios para evaluar los resultados de una negociación” que plantean algunos especialistas y que se resumen a continuación.

Cómo evaluar los resultados de una negociación.

La proposición más consistente sobre esto es la que plantean Fisher-Ury cuando señalan que, los resultados de una negociación, deben valorarse teniendo en cuenta tres dimensiones: uno, la satisfacción de los intereses de ambas partes; dos, la eficiencia con que se han alcanzado los resultados y; tres, como quedan las relaciones entre ambas. Los aspectos a valorar, en cada dimensión son los siguientes.

• Debe producir un acuerdo sensato. Esto significa que el acuerdo permita:
  
  • satisfacer los intereses legítimos de las partes;
    
  • resolver el conflicto de forma justa y;
    
  • ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actúan las partes.
  
  
• Debe ser eficiente: Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos razonables.
  
• Considerar las relaciones: Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones entre las partes.

Otros aspectos a valorar son:

• Distribución justa entre las partes de los beneficios y riesgos.
  
• Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos, con el establecimiento de incentivos y sanciones.
  
• Finalmente, analizar cómo se comparan los resultados con su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).

Conclusiones principales

1. La negociación cara-cara es un reto importante para los negociadores. Es donde se concretan las expectativas y objetivos que los llevaron a la negociación, y en la que se verifica la calidad de la preparación que realizaron.
   
2. Para el éxito en la negociación cara-cara, no basta con tener una estrategia bien concebida, un inventario amplio de opciones que pueden manejarse en el intercambio, y una precisión de qué concesiones podemos hacer, entre otras cosas, incluyendo el cálculo de nuestro MAAN y las estimaciones y perspectivas sobre los intereses de “B”. Es necesario, además, manejar con efectividad las diferentes etapas del proceso de negociación cara-cara.
   
3. Las etapas principales por las que transcurre la negociación cara-cara son: apertura, presentación de expectativas, intercambio, acercamiento y cierre.
   
4. En cada una de estas etapas deben garantizarse determinadas tareas que usted debe tener proyectadas en el proceso de preparación de la negociación.
   
5. La negociación cara-cara, en sus diferentes etapas, no se desarrolla sólo sobre la base de lo que usted tenía previsto en la preparación de la negociación, es necesario, además, que verifique sus percepciones e identifique nuevas oportunidades, durante el intercambio.

(Alex Codina:fuente)

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entrada de Alfonso Fernandez Velázquez @ 18:36 0 comentarios